虽然只是短短的几天，但却经历了许多人一生都不曾经历过的悲欢离合。

　　在汶川大地震过后的两三天，因为受灾不太严重，成都市区的许多公司已经陆续恢复了正常的工作。但许多员工的状态却无法回复到5月12日之前，因为这几天，他们可能经历了至亲的离开、好友的离去，看见了太多惨烈的景象。

　　这是一群需要心理干预的人，许多心理医生已经在几天前纷纷赶赴灾区，在那里汇集了大批他们的同行。此时的媒体，也已经开始不断普及心理救援的知识和必要性。

　　这将是一场比救人更复杂、持续时间更长的战斗。美国人力资源管理协会中国首席代表冉毅波用美国的经验告诉记者：“无论是美国的‘9·11’这种人为的灾害，还是卡特里娜飓风这类自然灾害，事情发生后美国马上就对受灾人群进行了心理干预，甚至持续了一两年的时间。”

　　救“心”要“第一时间”

　　每一个中国人恐怕都不会忘记这次汶川大地震，就像每个美国人都不会忘记“9·11”一样。美国“9·11”事件发生的当天，现任北大光华管理学院教授的吕峰恰好在位于旧金山市的曼隆大学做访问学者。尽管灾难并没有降临在旧金山市，然而当天晚上，曼隆大学就开展了“心理援助”行动，因为根据美国人力资源协会的一项研究发现：灾后恐惧心理长时间无法消除的人往往是灾难来临后对心理干预不及时。

　　吕峰回忆了当时的情景：师生们在教室里围坐一圈，在很轻松的氛围下畅谈人生。老师三言两语地把当天的事情经过说了一遍，谈了一些应对的方法技巧，接下来大家畅所欲言，谈每个人人生中遇到的挫折、精彩的瞬间，以此来舒缓紧张的情绪。这样的研讨会持续了很多天，学生们可根据各自不同情况自愿参加。

　　针对俄克拉荷马城爆炸案、“9·11”事件、卡特里娜飓风、印尼海啸等重大灾害后的调研发现，受灾人员在灾后往往会经历以下几个阶段：最初是“英雄主义”阶段，那时人们的信心实足，认为一定能战胜灾难，不会被任何事情打倒。而几个星期后，“英雄主义”便转移成了“蜜月阶段”，看似什么事情都没有发生，回到了正常的工作状态之中。可好景不长，没多久心理创伤便更多地表现出来——沮丧、难受。对于不同阶段，心理干预要与灾后心理同步进行，不能一蹴而就。而且“回到正常的工作中，员工也会表现出不同的反应，有些员工业绩非常突出，有些员工则业绩下降，这会持续几周甚至几个月的时间，企业要做好准备。”冉毅波对记者说。

　　CEO的同情心至关重要

　　“心理干预的目地是进行人员调整和士气的调整，以便提高队伍的产能与状态，进行干预不但是要解决真实的灾害，更重要的是解决‘感觉’的灾害。”原创维集团人力资源总监毕波对记者说，“‘感觉’来自三个层面，一是直接遭受创伤的人的感觉;二是氛围带来的感觉;三是身边的事情、传言带给人们的感觉。这三种感觉会层层叠加，对组织而言，一层比一层更严重。”

　　解决“感觉”的灾害，CEO的作用非常大。密歇根大学商学院教授简·达顿的一项研究指出，当众人感到痛苦和困惑的时候，企业领导者应该身体力行表现出自己的同情心，从而让整个企业都表现出同情心，这样可以帮助个人和企业治愈灾难带来的创伤。

　　领导者是否能够激发出整个企业的同情心，会直接影响企业在危险时刻保持高绩效的能力。富有同情心的领导者无一例外地提供了两样东西：一是意义环境，即创造出一种环境，让人们能够自由地表达和讨论自己的感受;二是行动环境，即创造出一种环境，让经受或目睹痛苦的人能够找到办法减轻自己和他人的痛苦。

　　对受灾员工表示同情的重要的一项是金钱，公司如果能马上将一笔紧急救济资金发放到员工手中，哪怕这笔救济资金今后需要员工还上，也能充分赢得员工对公司的信任与忠诚。众多美国企业就把最快速度发放员工的当周工资及适当的救济金作为“灾后心理干预”的第一课。这也许值得中国企业仿效。在美国普遍采用“周薪制”，卡特里娜飓风发生后，员工关注最多的话题就是当周的工资能否拿到手。

　　聆听员工讲述“灾难发生时”

　　创建心理救援的软环境此时非常重要。保持沟通渠道的畅通，通过各种形式让员工说出内心的痛苦，用于舒缓灾后紧张、恐惧、心悸等情绪有很大作用。

　　“千万别把心理干预的对象当成病人，要了解他们的需求，给这些人以温暖的环境，灾后心理干预的每一步行动，都要让员工感受到集体的温暖，是他们可以依靠的对象。”冉毅波说。

　　灾难发生后，经理人要尽量避开灾难本身的话题与员工交流，灾难已经成为过去，新的生活还在继续。但员工往往会主动谈到灾难，倾诉出来本身就会大大减轻他们内心的各种不良情绪。

　　多召开会议，让员工从一个个独立的隔断改到会议室去工作，参与集体讨论是很好的方式。同时公司通过内部网络、公司邮件及短信等形式建立多渠道、畅通的沟通平台，都是很好的做法。

　　各种公开的沟通渠道上，需要经理人将最新的灾区救援的消息，国家对灾区、受灾群众的具体安置政策，救助站的电话等信息及时公开。另外允许员工在内网上以匿名方式发贴，让他们自由倾诉内心的痛苦、焦虑，经理人甚至可以将这些匿名的信息收集起来，集中请EAP的医生一一作答，再及时反馈到BBS上供员工查阅。

　　对于需要“特殊干预”的对象，单独与他们谈心，聆听他们的困惑是非常重要的。毕波从事了多年人力资源管理工作，在他看来，并不是所有的经理人都能承担起心理干预工作的临时重任。感性、亲和力强、喜欢倾听、员工信任的人比理性的人更适合，即便是平时多唱黑脸的经理人，此时也要表现出“铁汉柔情”的一面。

　　这些“聆听者”最关键的一点是他自身内心要足够坚强，因为员工对其倾诉的往往是其很痛苦的事情，聆听者需要将员工的这些痛苦记忆忘掉，而不是加重聆听者的情绪。

　　吕峰教授特别强调，企业在对员工实施震后心理干预时，要特别尊重员工的隐私。很多员工会排斥“干预”，会被认为把自己当成了精神病患者。原本在中国人的价值观里就无法接受心理救援，企业又请来了专业的心理救援人员，本意是好的，可结果肯定是事与愿违。

　　在轻松的环境中，沟通往往会更有效。对员工进行心理干预时，离开办公室、人来人往的茶水间，到环境幽雅、私密性好的地方进行，甚至是户外席地而坐，双方放松心情，效果往往会更好。